一个从自己的研究过程开始，逐步展开。听众往往会一头雾水：你到底想说什么？一个从对方关注的价值点开始，逐步用数据事实支撑。听众会边听边点头：说得有道理！
极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法
你越擅长简化信息，你的想法就越有可能得到支持
内容简介 · · · · · ·
在职场上，正确沟通的重要性远远超出我们的想象。
大家都知道，只有把观点和建议表达清晰，才能获得领导、同行和客户的认同。
为了实现这一目标，很多职场人士花费了大把的时间和精力，来收集收据、制作图表、反复修改PPT，但最后只有很少的人能成功。
《极简思考》告诉我们：失败的原因，不在于分析问题的能力，而在于解决问题的能力。
本书为我们提供了一种解决问题的简单方法——结构化思维过程。
不同于 “从数据得出结论”的传统方法，“结构化思维过程”以论点作为核心来构建整体方案，在初期就将重点放在提出容易理解的假设上，并找出沟通对象的利益触动点，通过合理引导让对方得出我们的结论。
本书作者迈克•费廖洛（Mike Figliuolo ）毕业于美国西点军校，在世界顶级咨询公司麦肯锡任职多年，后来创办了自己的公司，帮助来自世界知名公司的成千上万领导人掌握了更清晰、简洁、高效的工作法。
目录 · · · · · ·
目录
第一章 高效工作法：如何正确地传递信息 001
你越擅长简化信息，你的想法就越可能得到支持。
第二章 结构化思维：让工作变得更简单 011
结构化思维会让你的工作变得更简单，它能引导你筛选有用信息，避免在无用分析上花费时间。
第三章 正确定义问题：减少无效努力 027
当我们急于寻找解决方案时，我们无法保证自己在回答正确的问题。
第四章 核心建议：假设+ 触动点 037
好的核心建议有两个组成部分：一个容易理解的假设和一个对利益相关人有价值的触动点。
第五章 思考的逻辑：引导沟通对象得出你的结论 049
搭建框架的过程是将想法和概念按照一定逻辑分组、排列，目的是引导你的沟通对象得出你的结论。
第六章 搭建框架：将信息结构化 061
记住，你搭建框架，是为了用沟通对象听得懂的方式来证明你的核心建议。
第七章 层形结构和列形结构：改变固有思维 083
当你初次接触你的沟通对象时，他们还存在着固有思维，而你的目标是引领他们到达你的核心建议。
第八章 故事思维：让沟通对象零误读 099
流畅的叙述对最终清晰而有说服力的沟通至关重要。
第九章 整合观点：探寻关键问题的答案 121
越早整合观点，越能有效防止做无用功，也能让你在决策会议之前就获得支持。
第十章 从草稿到终稿：用反馈优化方案 133
在完成最终方案前，你需要花费大量的时间与利益相关人沟通，你会感到疲惫，但由此得到的最终结果是经得起推敲的。
第十一章 收集材料：用结构化思维驱动分析 145
思考能让你更专注于收集那些让论证更严谨的事实材料，而非那些只是看起来有趣的内容。
第十二章 证明或推翻假设：检验最初的核心建议 155
分析可能会证明假设，也可能推翻它。而结构化思维过程的目的在于找到正确的答案，
而非证明最初的设想为真。
第十三章 选择沟通方式：将信息嵌入合适的传播载体 167
在最终沟通中，有一个需要时刻铭记的原则：无论选择什么样的传播载体，内容多不意味着好。
第十四章 分享信息：决定方案是否通过的最后一步 179
构建一个简洁有力的方案并不简单，它需要你能够洞察问题的本质，思考沟通对象的目标，进而提出一个直接明了、容易获得通过的建议。
如何用高效工作法让你的ppt在年会上脱颖而出？
版权归作者所有，任何形式转载请联系作者。
作者：山顶的蜗牛（来自豆瓣）
来源：https://book.douban.com/review/9144600/
又到年底，领导让你做ppt写部门工作总结，汇报部门一年来的工作情况。你辛辛苦苦熬了几个通宵，好不容易做了50页漂漂亮亮的ppt，结果老板说时间有限，每位员工只给5分钟汇报时间。于是你只好重头再来，改了又改，把ppt精简到了20页。
最后终于定稿，到了开会的日子，当你在台上对着精美的ppt汇报工作的时候，台下的人却都昏昏欲睡，这时老板突然说我不想听到和看到的一样，你别念了，我问几个问题，你回答就好。你一下懵逼，不知道该怎么说了。老板要问问题，你却只想继续你的ppt，最后，几十页ppt的辛劳都变成了无用功，老板没有听到他想要的信息，觉得你工作能力不强。你埋怨老板不能仔仔细细按顺序听完你的讲解，让你白忙活一场，辛苦的工作顷刻间化为泡影。
那么，到底怎样工作才最高效？怎样才能让你的年终总结吸引所有人的目光，变得精彩有看头？怎样才能让你在短短几分钟之内把别人的注意力吸引过来，让客户心甘情愿和你签合同？《极简思考》提出“结构化思维”，改变我们以往从数据得出结论的固有思维方式，让你快速抓住对方的注意。“结构化思维”是以论点作为核心来构建整体方案，一开始就把重点放在提出容易理解的假设上，找出沟通对象的利益触动点，再通过合理引导让对方得出我们的结论，从而最终达到目的。
《极简思考》的作者迈克•费廖洛曾任职于世界知名咨询公司麦肯锡，“结构化思维”正是来自于世界顶尖咨询公司的高效工作法。
-01-
我们通常习惯先进行分析，再得出结论，可事实往往是对方还没听完我们的分析就放弃了我们的结论，因为时间有限。结构化思维就是首先考虑结论，第一时间抓住对方的注意力，勾起对方的兴趣，然后再去证明或者推翻他。
《极简思考》中提出了“结构化思维”的九个步骤：
· 定义问题：把问题写下来并进行充分讨论
· 提出核心建议：提出核心的观点和建议，并以此为基础进行扩展。
· 选择结构：建立一个初步的结构框架，并将其视觉化
· 创建故事：用故事思维把观点叙述出来
· 讨论/打磨：与不同的人会面，得到他们的反馈并修改提案
· 选择重要事件：重新审视框架，找出有力事件
· 证明或推翻假设：通过分析来证明或者推翻一个想法
· 整合信息：选择一个适合沟通对象的沟通方式
· 分享想法：呈现最终提案
它与传统思维的不同主要在于三点：
不断的重复和迭代：就是通过多个步骤发现想法，进行多角度沟通，在不断的重复与迭代中接近正确答案，反复打磨自己的观点。
表述简练直接，迅速抓住重点：尝试用30秒甚至更短的时间，把你的观点或方案用最简练的方式表述出来，勾起对方继续听下去的兴趣。
故事思维：比起平白的陈述和枯燥的理论，沟通对象更爱听故事。运用故事思维将对方的注意力一步步引导到你希望他们去看去想的东西上去，目标往往更容易达成。
-02-
让方案获得通过的关键在于：让沟通对象在乎它。所以在沟通中迅速抓住重点，然后提出合理化建议至关重要。
在我们的年终总结上，你精心制作的10页ppt可能还不如别人干货十足的一页有分量。你絮絮叨叨念ppt，说这一年来工作有多辛苦，把每一项工作都罗列出来念了一遍，不如直接说这一年你为公司提升了多少业绩，你工作的创新点在哪里。两三个亮点工作可能要比你平铺直叙的说上十几项工作更能吸引领导的注意，得到领导的认可。
《极简思考》中指出，核心建议一般由两部分组成，一个容易理解的假设和一个对利益相关人有价值的触动点。在你向客户提出方案时，一个让人容易理解的假设比高深的理论更能吸引人的注意，更容易让对方接受。
所谓触动点的内容应该是利益相关人最关心的衡量标准或目标。所以不同的利益相关人可能意味着不同的价值触动点，所以说任何方案都是因人而异的。同时，触动点应该控制在三个以内，过多的触动点只会让对方听的眼花缭乱，喘不过气。也就是说，过多的亮点等于没有亮点。
比如书里举例说，对于同样的方案，某产品进入意大利和德国市场，销售副总裁希望听到的是这个方案可以创造多少销售额，财务总监希望听到的是它可以创造多少增量利润，市场总监则希望听到由此可以占领多少欧洲市场份额，而人力副总裁关心的是公司由此可以进入一个兼具数量和多样性的人才库。
-03-
搭建框架的过程就是将想法和概念按照一定逻辑分组、排列，这是结构化思维中最困难也是最关键的一步。一个清晰简明的框架能让对方在不完全了解事物的情况下，也能迅速从中得到自己想要的信息。
好比我们写文章的时候最重要的就是文章的大纲，一旦确定好大纲文章也就基本出来了，作为读者只要知道这个框架，就能简要明白这篇文章说的是什么。框架就像是一个人的骨骼，支撑着我们的整个身体，剩下的不过就是填肉而已。
《极简思考》一书中介绍了两种框架：层形结构和列形结构。根据方案的不同需求，以及对象的不同我们会使用不同的框架。
层形结构框架
列形结构框架
其中层形结构更适合缺乏相关背景知识或是抵触你建议的沟通对象，而列形结构最适合那些已经非常熟悉方案或是不需要你提供所有信息的沟通对象。
-04-
我们无法一直集中精力听学校老师在课堂里45分钟一节的课程，却可以做到两小时不动地方的听新东方老师们讲课。这是因为学校老师一板一眼的照本宣科讲abc，念单词，而新东方老师拥有故事思维，上一堂课就像在听故事，轻轻松松时间就过去了。
我们的方案里同样需要这种故事思维，让我们的方案内容像故事一样具有逻辑性和节奏感，然后把它简明扼要的叙述出来。用故事把沟通对象迅速带入你的节奏当中，从而使他改变固有观点，同意你的建议。把整个提案的观点用故事思维来整合，会让人更容易理解和接受。著名的商业领袖李•艾柯卡说：你拥有绝妙的想法，却无法传播他们，那么你的想法就毫无用处。
相较于普通思维，结构化思维可以带给我们：更清晰、更引人注目的建议，更简短的沟通，更有效率的分析，更少、更短的会议，更高效的决策，同时增加方案通过的概率。《极简思考》告诉我们：失败的原因，不在于分析问题的能力，而在于解决问题的能力。现代社会中人们的生活节奏越来越快，工作效率越来越高，整个世界的运转速度都越来越快。碎片化信息越来越多，这个时代再也不是“酒香不怕巷子深”的年代，我们要形成结构化思维，用最快的速度进行最高质有效的沟通，更好地解决问题。
一个“极简”的方法，让你说的=对方想听的
文 / 董小琳
初四了，我真心不想打击还在走亲访友的朋友们，但：假期余额仅剩两天！！
好吧，为了帮助大家尽快调整状态，我们今天不妨就来聊聊“高效职场表达”这件事吧。
“小王，准备一个去年的销售情况分析，越详细越好。明天一早交给我，后天部门开会要用。”
一天的时间，准备出一年的数据情况分析，想想就头疼。然而，既然领导安排了，也得硬着头皮去干。加班加点不说，第二天，当小王把整整30多页，充满各种数据及维度分析的材料提交上去时，领导刚看到第9页，就放下了：“你这个材料要说的是什么？”
“我把去年的数据按照时间划分为月度、季度进行了分析；又按照4个行业部门的销售业绩进行了数据对比……”
“我看到了，那么，你将这些数据摆出来，是想说明什么呢？”
“……”（明明是你让我做的数据分析，有什么用难道你不知道吗？）
结果，熬了通宵做出来的，本想可以被领导表扬，赢得肯定的材料，被硬生生退了回来。更重要的是，自己竟然还不知道是哪里出了问题？
职场沟通，不仅是你一言我一语的交流。领悟言语背后的含义，以及使用高效的解决手段，才会使自己的职场更畅通，才能获得领导、同事，甚至客户的更多认同。
今天的这本《极简思考：来自世界顶尖咨询公司的高效工作法》，就是一本教会我们正确理解、高效做事的指导手册。作者是曾任职于世界顶级咨询公司麦肯的锡迈克·费廖洛，他是美国西点军校的优秀毕业生，全美知名、备受推崇的演说家和培训师。我们熟知的《盒子里的领导力》《一页纸工作法》都是他的作品。
这本书颠覆了我们以往，将大部分精力和时间放在收集收据、制作图表、反复修改PPT上，最后却只得到差强人意结果的习惯。为我们提供了一种叫做“结构化思维”的解决问题方法。
结构化思维
也许你听过“金字塔原理”“结构化思考”等相关书籍和课程，对麦肯锡的金字塔式结构也很熟悉；又或者你是今天第一次听说“结构化”的概念。无论之前熟悉与否，都没有关系，虽然今天本书的作者，沿袭了麦肯锡的理论和方法，但与传统意义上的“金字塔”相比，区别还是很明显的，完全可以把它当做一门新课来学习。
“结构化思维”9步
这就是书中给出的“结构化思维”的9步模型。
相比之前，我们接到任务，稍微想一想，就开始收集数据/作PPT来讲，这9个步骤的确有些多。我在刚看到书中的讲解时，也很不理解所谓“极简”，到底“简单”在了哪里？
明明多了那么多步骤，甚至用“繁琐”来形容，都不夸张。而且，这么多步骤，如果真要用起来，恐怕从“想到用”到“做出来”，又会有相当一部分小伙伴掉队放弃。
那，这个方法的意义究竟在哪里？
极简思考的本质
要说明这个问题，我们不妨再回到开头小王做数据分析的那一天。当领导要求明天交去年的数据分析时，他想到的是什么？分析数据。至于“为什么分析，重点分析哪里”貌似不是自己需要考虑的问题。
然后就是将去年的数据逐一找出来，按照时间维度，部门维度，员工个人维度，逐一梳理，做成图表。最后整合成文字资料和PPT报告，就已经筋疲力尽，再也没有多余的精力深入分析结果，得出结论了。
“领导让分析数据，我就分析数据。多维度，多角度，没有疏漏，就可以了。”这就是小王的真实心里写照。
下面，我们再用9个步骤来演习下，“极简思考”的小王会怎么做。
1、定义问题
“领导让我做数据分析，说后天开会用。是要看哪方面的数据呢？要说明什么呢？”
想到这里，小王或凭借对会议的了解，推测出问题目标；或直接再去和领导沟通，关于重点分析的数据类型，以及用途目标。
不要觉得不好意思，只有目标清晰了，才能防止越跑越远的无用功。
2、核心建议
假设领导的指示是：用汇报材料来说明，目前按照行业分配销售指标，存在不合理性，会影响最终的业绩指标。那么，在第二步小王就可以把核心建议确定为：如果按照区域划分指标，销售业绩会提升50%。并以此为目标假设，开展第三步行动。
3、构建框架
这步就需要从去年的数据中，找出行业与区域的两个维度，逐一进行对比和罗列。形成支撑“核心建议”的逻辑论证。
4、创建故事、讨论与打磨、选择重要事例
之所以将4/5/6三个步骤合并起来，因为这是一气呵成的3个行为。为前面的论点构建故事，找到当事人论证其合理性，并且继续打磨迭代，形成极具说服力的案例。
比如，小王可以找到销售一线的同事，跟他们聊一聊对两种指标维度的看法和建议，同时搜集一些实际销售案例。然后将故事与数据结合起来，从而形成能吸引听众、说服听众的发表材料。
5、证明或推翻假设
走到这一步，当初的“核心建议”是否是真实的就一目了然了。如果与预想结果一致，就再好不过了。但，如果所有的数据、逻辑和访谈都指向了另外的方向，那就不得不推到重来，再次回到第二步，建立新的“核心建议”来做报告。
6、整合发表
最后两步对于常年在职场汇报沟通的小伙伴们来说，就不是问题啦。
这样，一份“极简思考”的汇报成果就诞生了，也许它没有事无巨细、面面俱到的数据罗列，但它可以让听众一眼看到自己想要的，并以此来逐步说明自己的建议，从而让对方更容易接受你的论点。
通过下面的表格，可以更清晰地看出两种方法的异同。
到这里，我们终于明白了，“结构化方法”之所以被称为“极简”，是因为它的呈现方式，以及带给对方的印象是简练清晰的。而隐藏在过程中的调研与迭代，并不会比传统方法少很多，但沟通效果，却会与之前有着天壤之别。
一个从自己的研究过程开始，逐步展开。听众往往会一头雾水：你到底想说什么？
一个从对方关注的价值点开始，逐步用数据事实支撑。听众会边听边点头：说得有道理！
一样的时间与精力，不妨尝试一下新方法，让自己拥有更强的职场说服力和表达效果。如何？
你曾经历过哪些职场沟通的尴尬呢？
欢迎留言，我们一起想办法！
—END—